本日のFX 交易点差です

人事配置を能率的に進めるために、人事情報システムの活用は今や必須条件になっています。
自社に最適なものを開発するのが望ましいのですが、オフコン・パソコン用の市販のソフトも出ているので利用することができます。
Ｑ23人事考課の要点は？企業に働く人々にとって、自分がどのように評価されているか、ということは最大の関心事です。
「人は評価によって動く」ともいわれるほどです。
　人事考課の目的は、従業員を評価して適正な処遇を行うことと、本人を励まし動機づけて計画的に能力開発を図ることです。
　人事考課は、能力考課、業績考課および態度（意欲）考課で構成されます。
　能力考課は、「何をどの程度、遂行することができるか」を評価するものです。
評価を公平にするために、職能資格別に基準書を作り、これにそって考課を実施します。
基準書は、職種・職務と職務遂行レベルを組み合わせて作成されます。
　考課要素としては、知識、技術、企画力、理解力、決断力、表現力、創造性、交渉力、コミュニケーション能力、柔軟性や目標管理力が挙げられます。
　業績考課は、ある期間にやるべき業務目標を設定し、これをどの程度やり遂げたかを評価するものです。
目標は、本人の意欲を増すようなチャレンジングなものであるとともに、所属する部門の　目標との間に整合性が求められます。
　考課要素としては、職務の質、量、成績、改善内容、将来への展開・応用度、部下の育成・活用などです。
　態度（意欲）考課は、仕事にどのような態度、意欲、気力で取り組んだかの評価です。
　考課要素としては、規律性、積極性、協調性、責任感があり、さらに自己啓発意識などを含めることもあります。
　人事考課は、ある母集団の中で、相対的な序列で評価する相対評価と、期待される能力、業績、態度のレベルを明らかにして位置づける絶対評価とがあります。
昇給、賞与の考課に使う場合には、相対評価のほうが原資計算がやりやすいということがあります。
例えば、最終考課を、Ａ（５％）、Ｂ（20％）、Ｃ（50％）、Ｄ（20％）、Ｅ（５％）という比率にすると、最初から総原資の推定が可能です。
しかし、相対考課では、考課される側からみると、何か釈然としませんし、感情が入りやすく、減点主義にもみられがちです。
人と配置採用事考課を昇給・賞与や昇進・昇格ばかりでなく、配置や能力開発まで活用する場合には、考課基準を明確にして、絶対評価に近づけることが望ましいと思われます。
　人事考課の構成は、以上のとおりですが、考課を何に使うかによって評価項目やウエートのつけ方を変える必要があります。
これを「目的別人事考課」といいます。
人事考課の用途は次のようになります。
　第一は、昇進・昇格です。
部長や課長などの役職に任命されるのが昇進です。
最近では、多くの企業で役職以外に処遇や待遇の制度を持っています。
職能資格制度がその代表的なもので、この制度における上昇が昇格です。
　第二は、昇給と賞与です。
企業では、業績を基礎として、将来の人件費の予想や従業員のモラール等を総合的に考えて、年間の総原資を決めます。
この原資を個人に配分する判断材料が、昇給・賞与の考課です。
　第三は、人事配置やローテーションで、本人の能力や業績が人事情報となります。
　第四は、能力開発です。
人事考課を、Ｏ・Ｊ・Ｔや自己啓発に活かします。
　人事考課は、上司による一次考課に始まり、課・部あるいは事業部などの単位で数次の考課と調整が行われて、最終的には人事部で全社的な調整が実施されます。
調整とは、考課者間の判断基準を統一して不公平をなくし、判断レベルを高めようとするものです。
　昇給や賞与の考課は毎年行われますが、昇進と昇格の考課は個人からみれば数年待たなければ機会が来ない重要なものです。
昇進・昇格は、人事考課、上司の推薦書、対象期間の業績、滞留年数を資料にして進められますが、部長職の昇進については、企業にとっても重要な判断なので、経営幹部による面接、論文審査や筆記試験など選抜方法の研究が進められています。
　考課についての新しい試みには次のようなものがあります。
・ヒューマンーアセスメント方式　の判断材料とする。
アセスメント研修によって能力や適性を観察し、昇進・昇格・多面評価―直属上司のほかに、関連部署の管理者などの評価と自己評価を加えて、判断に多面　性を加える。
・特別加点制度　　通常の考課では評価しきれない能力や努力、例えば資格取得や社会活動について加点したり、本人の資格等輯レベル以上のチャレンジ目標を立てて、それを達成した場合に加　点したり、それまでの昇進・昇格のおくれをリカバリーさせたりする。
　このほかに、考課の本人へのフィード・バックをどうするか、考課基準を公開すべきかなどの課題があります。
　人事考課は、従業員個人に与える影響が大きいだけに、考課者訓練を忘れてはなりません。
考課者訓練は、人事考課のしくみや実施手順を理解させることと、評価基準を全社統一して公正を期そうとするものです。
新任管理者だけでなく、管理者研修の際には、繰り返し行うことが必要です。
Ｑ24資格制度とは？資格制度を導入したいので、その内容について説明して下さい。
　給与などの待遇（あるいは資格）と、部長や課長などの職位を分離し、待遇や資格の運用には年功制をある程度加味しながら、管理職位の任命には思い切った若手の登用ができる「資格制度」は、広く活用されています。
以前は、ほとんどの企業が職位（役職）中心の処遇だったわけですが、高度成長期の大量採用、高学歴化、高齢化の進展の中で管理職ポストが不足し、また年功制を排除して実力主義人事を行う必要性から、役職と分離した処遇制度として、資格制度が導入されました。
　資格制度は、能力を評価基準とした処遇体系となるので、「職能資格制度」とも呼ばれます。
職能資格における昇格と役職の昇進とを分離することによって、処遇の安定性と組織の効率性を維持しようとするわけです。
　まず仕事の質の高さを評価し、次いでその仕事をどういうレベルで遂行することができるかを評価します。
つまり、職務の分類を基礎にして、職務の遂行度、経験、知識技能の習得レベルなどの能力を加えて職能資格の体系を作ります。
この体系は、職種別等級別に企業が期待する役割をあらわしたものです。
例えば、営業の３級はこのような能力を身につけておいてもらいたい、この仕事をこういうレベルでやってもらいたい、という具体的な期待像が示されます。
　各人はこの期待像に合致するように努力し、結果を評価され、育成計画が組まれ、昇進や昇給が判定されます。
評価と育成と処遇が密に連携してこそ制度が生きてきます。
　職能資格制度は、組織としての活性化や個人のモラールなどに配慮して、能力主義と年功序列を組み合わせるように運用に工夫がされることがあります。
　例えば、ある資格から一つ上の資格に昇格しうる対象者をその資格での経験が何年以上の者に限定する、といったように最低限の滞留年数を設けています。
滞留年数はあまり短いと本人の成長度合いを的確に評価できず、またあまり長いと意欲を失わせるおそれがあります。

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